对于很多ERP项目来说，项目延期、超预算应该是家常便饭。不但中国企业是这样，美国企业其实也差不多 出现这样的局面，到底错在哪里呢？这里同力天合小编给企业做五点总结。  总结一：企业的ERP实施战略有问题吗？ 为什么ERP行业多年来一直坚持着一些错误的做事方法。很多企业在做ERP项目之前，其实都了解身边有一大堆糟糕的ERP项目，而当轮到自己实施的时候，却似乎并没有多少改变，根本就不把“重蹈覆辙”这个成语当回事。ERP行业还真的是一个很奇怪的行业，在经过了如此悲惨的发展历程之后，却仍然保留着原有的做事方法，并且一直重复着同样糟糕的故事。  总结二：企业有没有去认真管理ERP项目的风险呢？ 在整个项目过程中，企业会碰到很多或明或暗的陷阱，如果不能躲开这些陷阱，就很难做好ERP项目。 对于很多ERP项目来说，请外部顾问来帮忙是不可少的。但是如果企业想通过多请外部顾问进来，而自己的员工却很少参与，以为这样就可以减少项目风险，这是不可能的。事实一再证明了这个观点的正确性。 企业一定要认识到，把外部顾问请进企业是很容易做到的，但是如果企业员工不积极地参与ERP项目，不去详细了解ERP软件的方方面面，也不去认真地做好该做的实施工作，那么问题就会接踵而至，ERP项目的风险也会随之大幅增加。   总结三：企业上下认真对待ERP项目了吗？ 很多企业并没有认真对待ERP项目，这应该是一个不争的事实，总经理没有认真对待，中层经理们没有认真对待，基层员工就更不用说了。在这个前提下，企业的IT人员和外部实施顾问再怎么认真对待也是无济于事的。 为什么企业上下要认真对待ERP项目（1）ERP项目的规模比较大，系统的参数设置比较复杂，并且涉及到企业的很多部门。 (2)ERP项目意味着一场大的管理变革.(3)在ERP实施过程中，企业必须要管理好外部顾问，要坦然面对ERP软件的功能限制以及ERP厂商不能兑现的承诺。  总结四：企业了解ERP厂商的真相吗？ 不可否则，很多企业都会被ERP厂商的“诚意”所打动，认为我们花了这么多钱，ERP厂商应该会以诚相待。而实际上从一开始，很多ERP厂商就是抱着忽悠的心态进来的。在选型阶段，当企业试图了解更多软件细节的时候，很多ERP厂商会做一些表面文章，以隐藏他们的软件在功能上的不足之处。 所有的ERP厂商都声称，他们的ERP软件包含了很多最佳业务实践，然而包含的到底是哪家企业的最佳业务实践，就是一个值得企业深思的问题。毕竟这家企业的最佳业务实践，并不一定适用于另外一家企业。所以对于企业来说，一定不要在ERP选型上盲目决定，因为很难有机会再重来一次。       总结五：咨询公司真的那么值得信赖吗？对咨询公司来说，企业知道的越少，他们就会赚的越多。很多咨询公司是按照“利用率（utilization）”来评估顾问绩效的。举例来说，如果一个顾问在客户那儿完成的收费小时数不是很多，导致没有给公司带来更多的收入，那么就会被认为不是一个好顾问。比如对于有些咨询公司来说，如果发现企业针对ERP项目设置的目标有问题，或者企业对项目范围的定义也不合理，或者发现高管团队是门外汉，那么这个企业就会被认为是一个金矿类客户。在签订合同之前，他们会掩盖企业的这些“小问题”，以图项目启动之后，再针对这些“小问题”做大文章。 通过上面对ERP厂商和咨询公司的了解，企业不得不扪心自问，这真的是企业想要的合作关系吗？ 企业一定要想管理好ERP厂商以及咨询公司，要想达此目的，企业首先要管理好自己，而其中的关键是要做好自身的培训，千万不要自以为是。不管企业是用了一个还是一百个外部顾问，一定要确保他们做好当初希望他们做好的事情。 企业要想做好自身的培训，首先就要把高层领导培训好。唯有如此，高层领导才会把正确的员工分配到ERP项目上，也会舍得为这些员工的成长进行投资。也只有这样，才能为ERP项目进入一个正面积极的循环开一个好头。