克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句著名的话：“要在茫茫的黑夜中，发出生命的微光，带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话，也经常用这句话告诫着华 为的“高级将领”们，在华为遇到危机或陷入困境的时候，这些“高级将领”要有能力在茫茫黑夜中，发挥自己的作用，带领华为的这支队伍继续前进。         华为的快速扩张，导致了成熟型管理干部的短缺。创业时期涌现出的一批既能精通机器组装和销售，又能够很好完成工程检测和机器维修工作的英雄，已经不能满足 华为规模快速扩张的需要。因此，任正非在2009年的一次讲话中无奈地感叹到：“最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。”         任正非认为，华为已经处于全球化发展的关键时期，公司的战略目标能否顺利实现，主要取决于华为是否有一大批具备能打硬战、善打硬战的各级团队带头人，能将 仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”，充分利用自己掌握的知识和技能创造任务的节奏感，让大家知道站在哪里，何时可以歇歇脚，打起精神继续前进。         管理能力的提升有70%都是来自于挑战性的工作实践，只有10%来自培训，企业要想培养即能“打枪”又能“带兵”的人，就要让他们学以致用，在实践中不断 积累、不断总结和反思。因此，任正非主张，华为人都要勇于奔向“前线战场”，只有从死人堆里出来的战士才能成为优秀的将军。         就像华为内部刊登的文章上说的：不要一当上PL（项目组长），就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一个高科技企业，不管什么级别的主管，一定要懂技术。带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？         1996年，张爱东在浙江大学完成了学业，成为华为又一批博士后员工。学历上的优势，让他自然而然成了华为重点培养的人才，公司也希望他能够早日独当一面。但想要领兵打战，得先学会自己开枪。         1998年，华为在宁夏开通了第一个省网，单板老是出现问题，故障不断，总部不得不集中所有的软件精英们，声势浩荡地前往故障现场，上演一段“银川鏖战” 的佳话，张爱东也是其中的一员。在这段时间里，张爱东工作毫不马虎，逐个字节地读程序，跟标准仔细比较，终于发现并解决了问题。回到深圳以后，张爱东成功 地说服了领导看，开始大规模、满配置测试环境。由于当时熟练开发的人员并不多，只有2个人，张爱东就跟着10多个软件人员切断了NOTES系统、切断了电 话线，在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里，开始了一个月的“集中营”生活：学习建立软件版本库，进行版本控制，首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端” 等大网组建思想，解决了云南、福建等地的组网问题。         经历了这段“集中营”生活后，这一批“菜鸟”们也成为了熟练的开发人员。而这段激烈的一线作战经历，让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升，也才有机会获得岗位提升的机会。         对于像张爱东这样的经历，任正非在《不做昙花一现的英雄》中这样说到：“我们将没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神 的，不得提拔。”于是，华为让新员工下基层，并将其送去一些比较偏远的地方，一去就是数月或者几年。让他们从实践中学到本领，把岗位的任务做好、做熟练， 才有机会升职。         在《华为人》报上曾今刊登过这样一个故事：         一个汽车的QCC（零件）圈，由于总是发现零件有毛刺的问题，就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100%合格了。可是，等到他退休了以后，同样的一批零件却有超过大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。         这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理人员的重视。华为决定实行“全员导师制”，通过“一帮一”的方式，让新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，并迅速成长为会“打枪”的人，从而迅速培养出更多有能力的干部们。    文章来源：精益界企业管理资讯教育机构www.leanall.com