公司给人员培训的目的是为了让管理人员有新的行为和表现，是为了让管理人员提高雇员的工作成绩。受过培训的管理人员或经理应当具有不同的表现。       培训之前首先应明确今后所要采取的行动。我一直运用着一个普通的行动序列，这一序列在提高生产力和变革文化的实践中收效很好。       培训时间一般应为每周两小时，共四至六个月。上完第一堂培训课民后，管理人员就必须开始运用所学的知识。培训过程的前两至三个月内，每个管理人员必须制订“行动计划”，这些行动计划必须运用所学的知识。管理人员可以任意选择一个他认为应当改进的工作变量，这个变量应当是具体的，对以衡量的。然后，他要决定如何来衡量工作成绩，如何以图表来表示数据，要采取什么行动来改进工作，并制定检验工作的计划。这些计划都要在培训班公开讨论由大家来评判讨论这些计划。行动计划通常包括对工作中存在问题的新分析、调动雇员一起解决问题的计划、数据反馈和对雇员工作改进的肯定。这些计划只代表个人的职责，而不代表管理性质或个人地位的根本改变。       到培训过程的第四、第五个月时，每周的课程则应注重主持小组会议、听取他人意见和解决问题的技能。这一阶段应建立一个小组管理系统(通常包括企业的每个成员)，每个管理人员既是下一级小组的负责人，又是上一级小组的成员。这样就形成一个企业从上至下、紧密相联的小组序列。这个系统决非是自愿的，而是企业新的管理方法的实施。管理人员必须知道小组会议何时召开，小组会议一般每周一次，应该有事先计划好的议程。议程通常包括下述内容：  1．首先要对前一周的工作进行评估，包括主要数据的图表显示，以便小组能够全面了  解情况。  2．制定改进下周工作的目标。  3．小组要分析成绩表中出现波动的原因，寻求改进方法。  4．小组必须公开肯定一些表现突出的个人，或小组本身取得的优异成绩。       这些小组会议的内容应该是十分具体的、有组织的，它使每个管理人员都能在实践中考核自己的技能。如果人们在接受培训前就知道要召开这些小组会议的话。他们的学习效率将会大大提高。       不用说，很多管理人员会对这些小组会议感到很棘手，但只要有人亲临指教，他们就能够克服一开始碰到的困难。最初的小组会是为了让大家有所适应并不是为了检验工作或制定目标。这种过渡是必然的、正常的。管理人员对小组会可能有两种反应：一种是“我会适应的”；另一种是“我倒要看看开这种会有什么用”。小组会议应该让管理人员的反应转变为“你们这些人认为我们在培训中能起什么作用?”       这种小组会议是为了让管理人员调动所有雇员都来参与管理工作。如果他的工作成功，他就会感到自己对工作的责任，他们就会相信自己为企业作贡献的能力，相信自己可以对企业的决策和成功有所作为。这样做能激发雇员的思想和热情，提高劳动生产力，反过来又能肯定管理人员所采取的新的管理方法。       到了培训过程的第六、七、八个月，课程可以着重考虑质量控制问题，这是在实行自我管理中特别需要强调的技能。这段时间要对工人进行培训，使他们也能参加自我管理小组，并能自己解决问题。在所有培训阶段结束之后，参加培训的人必须有具体的、有计划的实际行动。       既不产生行动，又不能得到肯定的培训无疑是时间和投资的浪费。      http://www.minra.com